Логин:
Пароль:
Регистрация · Восстановление пароля

28 апреля 2016

Наталья Луковникова, Артем Желтов

В рамках экспертного семинара на тему «Стратегическое развитие и научно-технологический форсайт» состоялись выступления директора Центра научно-технологического форсайта Университета ИТМО Натальи Луковниковой и директора по стратегическому развитию исследовательской группы «Конструирование будущего» Артема Желтова.

организаторы

Информационные партнеры: РВК«Ньюсмейкер»«Щепотка соли». Услуги хостинга и дата-центра для хранения контента предоставляет компания Oyster Telecom; сервис-партнеры: Euromed GroupShishki Design. Видеосъемка, монтаж и фото – Алексей Гантимуров.

В мероприятии приняли участие: Александр Абдин, основатель, управляющий партнер группы компаний «Евромед», член Экспертного совета по модернизации здравоохранения Общественной палаты РФ; Наталья Боровикова, кандидат психологических наук, научный руководитель консалтинговой группы Bi to Be; Надежда Калашникова, директор по развитию строительной компании «Л1»; Артем Калошин, руководитель проектного направления Фонда «Центр стратегических разработок "Северо-Запад"»; Кирилл Копейкин, кандидат физико-математических наук, кандидат богословия, доцент Санкт-Петербургской православной духовной академии, протоиерей; Владислав Мягков, кандидат физико-математических наук, руководитель Санкт-Петербургского офиса по оценке и консультационным услугам компании Ernst&Young; Нина Одинг, кандидат экономических наук, руководитель Исследовательского отдела Леонтьевского центра; Григорий Тульчинский, доктор философских наук, профессор Санкт-Петербургского филиала НИУ ВШЭ; Антон Финогенов, руководитель Института территориального планирования «Урбаника»; Сергей Хмелевский, председатель Правления Института региональных инновационных систем, управляющий партнер компании ITMO Venture Partners; Игорь Ходачек, приглашенный исследователь бизнес-школы Университета Нурланда (Норвегия) и другие.

видеозапись выступлений

тексты выступлений

Артем Желтов: Здравствуйте, друзья, я – прогнозист, буквально этим и занимаюсь. Вся моя деятельность заключается в том, что мы с коллегами занимаемся долгосрочным прогнозированием. Предметом нашего обсуждения здесь является форсайт. В этом смысле, конечно, надо сначала пояснить, о чем речь, и чем одно отличается от другого.

Понимаете, методов, инструментов, подходов в долгосрочном прогнозировании очень-очень много. Это такой здоровенный космос, в котором есть место всему, начиная от сухих математических методов и кончая всякими интеллектуальными извращениями, которые тоже иногда бывают полезны. Частным случаем являются коллаборативные методики, то есть методики, основанные на договоренности, на работе с людьми. Одной из таких методик является форсайт.

Все придумано до нас в том смысле, что понимание того, что мало спрогнозировать, а надо еще и с людьми договориться, пришло, чтобы не соврать, годах в 1970-х (энергетический кризис, это все…). И как и многое в долгосрочном прогнозировании, первыми придумали это в компании Shell. Там была интересная история. Они первые начали всерьез корпортативно применять метод сценирования – метод разработки сценариев долгосрочного развития. Они упражнялись на тему того, что будет с мировой энергетикой, что будет с энергоносителями – вы понимаете, компания Shell. Они разработали сценарии, и у них получилось очень интересно, очень научно, очень много букв. Но есть нюанс: компания Shell – глобальная и мало придумать идею. Надо ее донести до всех отделений компании, хотя бы до топов всех отделений компаний, расположенных по всему миру. Я бы мог рассказать анекдот о топ-менеджерах, но ограничусь констатацией того, что в Shell топ-менеджеров было очень много и собрать их вместе было совершенно невозможно. К тому же, вы же понимаете, мы все взрослые люди – что ни топ-менеджер, то у каждого свое мнение по вопросу и его надо уважать. По итогам проделанной огромной работы перемещения по всему миру и обсуждения презентации сценариев всем стало понятно, что самая важная история в прогнозировании – это не собственно разработка прогноза, это его акцептация заказчиком.

Ситуация, когда заказчик или ваша аудитория говорит: «Точно! – Радость узнавания. – Мы здесь в этом мире, это наше будущее, на это будем делать ставку, пошли выделять деньги». Достижение этого консенсуса о том, что мы считаем лучшим, и необходимость публичного проговаривания, обсуждения версий развития и принятие и легла в основу представлений о том, зачем нужен форсайт и что с этим делать.

До отточенного блеска стали эта технология была доведена в Европейском союзе. Вы понимаете: очень-очень много стран на разном уровне развития, с разными представлениями об идеальном, с разной технологической, производственной и пр. ситуацией, разными политиками – очень много политиков (причем и politics, и policy) и очень много топ-менеджеров, очень-очень много топ-менеджеров. И со всей этой удивительной ордой как-то нужно разговаривать, обсуждать будущее, проектировать, позиционировать, разворачивать, координировать позиции и разрабатывать единые европейские политики по многим-многим вопросам. Тогда в Европе в 1990-е годы и была развернута современная инфраструктура форсайта, то есть инфраструктура разработки и обсуждения долгосрочных сценариев развития.

Ключевых здесь два слова: «разработки» и «обсуждения». Надо понимать, что инфраструктуру следует понимать буквально, ведь сценарии, будущее тоже кто-то придумывает. Здесь есть читерский ход. С одной стороны, вы можете провести большую аналитическую работу. Тут каждое слово с заглавной буквы: Большая Аналитическая Работа – опросить экспертов разными методиками, посчитать модели, еще что-то и выдать на-гора некий прогноз, а потом обсуждать его с людьми. С другой стороны, во многих ситуациях продуктивнее взять представления людей о будущем, вынудить этих участников, людей их предъявить, положить, структурировать и в этом смысле получить некоторую общую картинку будущего, существующую в головах тех, с кем вы работаете. И потом уже этой картинкой оперировать. Ребята из Shell (Пьер Вак) еще тогда, в далеких 1970-х назвали эту историю «работа с внутренним миром заказчика». «Вы работаете не с данными, не с будущим, вы работаете с внутренним миром», – сказали они.

И форсайт как технология коллективного обсуждения будущего примерно об этом – это история о работе с богатым внутренним миром, с представлениями участников рынка, участников процесса о том, что будет. Если вы это пропустите, например, посчитаете, что вы выше всего этого, у вас ученая степень и десять аспирантов – мы и так все знаем про будущее, или, например, вы транснационалная компания, и что вы скажете, то и есть будущее, то вас ждет впереди масса удивительных приключений. Например, ваш прогноз не будет акцептован. Все скажут: «Мальчики, все это очень здорово, но нет, мы в это не верим, реальность выглядит иначе». И вы утомитесь спорить с вашей аудиторией. А вам-то нужно, чтобы прогноз был принят, чтобы все согласились и начали его реализовывать не эту версию развития, которую вы предлагаете, но хоть какую-нибудь.

В этом смысле форсайт как комплекс технологий – это история о «пацанских» договоренностях о будущем. Я смотрю на вещи, на эту проблематику с некоторой долей профессионального цинизма. Если у вас форсайт – это важно: не прогноз, а форсайт – заказывает одна компания, вы можете его, конечно, провести, но к реальности он может иметь неочевидное отношение. Вернее, он будет иметь отношение к реальности только существующее в голове людей, работающих с этой компанией – с их представлениями о будущем, тех картинок, что вы туда добавляете.

Форсайт-развитие какой-нибудь отрасли, кластера и т.д. предполагает участие всех «конкретных пацанов» из этого направления. Я так специально говорю – «конкретные пацаны», потому что лица, принимающие решения, – это уж больно длинная фраза. Дальше пространство структурируется в зависимости от сложности объекта, с которым вы работаете. Если у вас есть, например, какое-нибудь удивительное IT, то понятно, с кем нужно обсуждать будущее информационных технологий. Эти люди, в общем, списочно известны. И то, что они говорят, их представления во многом и есть будущее.

Несколько иначе выглядит ситуация с форсайтом каких-нибудь не очень высокотехнологичных отраслей (айтишники к ним с презрением относятся) – например, нефтяночка. Кто считает нефтянку низкотехнологичной, тот не вчитывался в технологические процессы – там все очень-очень сложно и интересно. Но с кем и что мы обсуждаем, там выглядит иначе. Туда включены не только люди, которые занимаются разработкой технологий или управлением отраслью, но в том числе и те люди, которые этим делом торгуют, потому что это рынок.

И совсем-совсем беда, совсем все очень плохо, если вам нужно делать форсайт города. Представьте себе сложность современного города. Давайте возьмем для примера не Санкт-Петербург, потому что вдруг обидится кто, а что-нибудь попроще – какой-нибудь город N и количество субъектов, которые вовлечены в развитие города N. Давайте пальцы загибать. Раз: власть. Считается, что власть чем-то там управляет. С формальной точки зрения, государственной, возможно, так и есть. Но существует масса удивительных процессов, которые к власти не имеют никакого отношения. Например, два – пальцы загибаем – городские сообщества, которые на глазах приобретают мощную силу и существует масса вещей, которые не сделать или получается очень плохо, если вы с сообществами не договоритесь. Например, городские праздники. Если вы не заинтересуете горожан, сообщество в том, что происходит и давайте все развлечемся, в том числе и поучаствуем в процессе, у вас в очередной раз получится сцена, шарики, салют – очередное вымороченное решение. А праздник тем и силен, что в нем должны все участвовать с полной выкладкой. В этом смысле, конечно же, надо заинтересовать, вместе проектировать – да, это сложно. Дальше пальцы загибаем: бизнес. Обсуждение власти и бизнеса, как они видят задачи и что важно в развитии города – это очень драматичный процесс, потому что у крупного и среднего бизнеса разные взгляды и представления, и они совершенно не совпадают с представлениями власти. Погодите, надо же как-то договариваться. Что у нас тем еще? Представители СМИ. Можно сколько угодно страдать о том, что все куплено, СМИ – это продажная девка власти или что-нибудь в этом роде, или бизнеса – эти страдания в пользу бедных. Городские медиа – это тоже важный инструмент, и в этом смысле если их в обсуждение не включать, то результат будет довольно предсказуем. И еще что-нибудь, включая неформальных лидеров, сферу культуры, которую можно игнорировать, но ровно до тех пор, пока вы с ней не столкнетесь, или, вернее, не столкнетесь с ее упорством. Сфера образования. Например, в каком-нибудь далеком заполярном городе N, где нет никакого образования, ее можно проигнорировать. Но вот в качестве примера Томск, в котором пять университетов, и объем университетской профессуры и студентов в городе такой, что все остальные силы города вместе взятые, включая власть, бизнес и т.п., в подметки не годятся университетскому сообществу, потому что если оно решило против чего-нибудь бороться, возьмут числом. Есть еще нюанс: все местные управленцы и 3/4 местного бизнеса – это дети профессуры и студенты профессуры. Вы понимаете, да? С университетами придется договариваться. Они там – реальная, нешуточная, не смешная сила. 

Со всей этой увлекательной разношерстной компанией вам нужно обсудить будущее города. Я надеюсь, что при постановке задачи стало понятно, что простых решений там нет, и все это довольно сложно. Город к тому же – очень сложная штука, и вроде как, все понятно, на некоторый горизонт… Есть такая шутка, что если вы хотите понять будущее Петербурга, не нужен форсайт – надо посмотреть на перспективную карту метро, и понятно, где что будет: развязки, мультимодальные транспортные узлы, что вырастет вокруг. В некотором приближении это, действительно, так. А дальше начинаются сложности, когда у вас заканчивается линейная экстраполяция, текущий горизонт управленческих решений. А работа с будущим – это работа за горизонтом текущих управленческих решений. И там начинаются сложности. 

О текущих управленческих решениях. У прогнозистов есть такая боль, когда их просят разработать прогноз, скажем, на 3-5 лет вперед. Поймите: 3-5лет – это не прогноз, в лучшем случае это нормальная стратегия. Давайте себе-то врать не будем. Года за три мы либо выполним поставленные цели, либо решим, что их не нужно выполнять, что, в общем, эквивалентно. Это горизонт текущих управленческих решений – это то, что мы с коллегами называем «неизбежнее будущее». Это временной горизонт, когда развитие происходит в русле решений, принятых не вами, а кем-то там когда-то (политических, технологических, инфраструктурных), в русле трендов, которые начались довольно давно и с которыми вы ничего уже не можете сделать.

Важно понимать: многие люди очень любят слово «тренд» и употребляют его в дурацкой семантике: «десять модных трендов в моде этого сезона», «25 трендов ресторанного бизнеса этого года», «восемь главных трендов smm последней недели». Нет, это все не то. Тренд – это сложный комплексный долгосрочный процесс, имеющий тактовую деятельность даже не годы, а десятилетия. Если вы говорите о том, что важным трендом развития города является (не знаю, давайте сымпровизируем), предположим, автомобилизация населения (в качестве понятного примера), то надо точно понимать, что автомобилизация началась довольно давно. Сколько у нас лет автомобилю как массовому явлению? Ровно тогда и началась. А все это – ставим звездочку – усложняется связкой с потребительскими рынками, их динамикой, связкой с динамикой недвижимости, форматами семьи. Сколько у нас машин должно быть в семье? А что у нас при этом происходит с расселением, в том смысле, что за городом живем или в городе, и как у нас происходит переезд туда-сюда? Это мы все про автомобилизацию говорим – просто для понимания. Знаете, как любовь: одно слово – масса удивительных процессов. Так вот, с трендами то же самое. Хорошо упакованный в метафору тренд распаковывается потом могучим веером. Но надо обращаться осторожно.

Вы живете в ситуации – возвращаюсь я к неизбежному будущему – длинного пакета трендов, который начался давно и с которым вы ничего сделать не можете. Вернее, вы можете либо работать на нем – инвестировать в то, что кто-то придумал до вас, или бороться с ним, что тоже не менее выгодно и финансово прибыльно. Например, очень эффективно борются с глобальным потеплением, финансово я имею в виду. Всех настоятельно призываю вступать в партию сторонников глобального потепления. Во-первых, это нынче против мэйнстрима и в этом смысле очень интеллектуально привлекательно. Во-вторых, вся реальность работает на вас, потому что апрель на дворе – я помню, несколько лет назад снег лежал, а уже все колосится и цветет. В-третьих, мы находимся в восходящей фазе локального климатического цикла – в этом смысле и дальше будет теплеть. Беспроигрышный вариант. Потом – кто ж против, когда тепло? А то, что какие-то локальные вариации с вечной мерзлотой, изменением течений – подождите, нас это все в наших болотах не очень сильно волнует. В общем, вступайте, это я вам как прогнозист говорю.

Когда вы делаете какой-нибудь удивительный прогноз на 3-7 лет вперед, вы находитесь в заложниках длинной истории, которая началась до вас и разворачивается, а вы ничего с этим сделать не сможете. Кстати, форсайт для ситуации коллективного договора о не очень далеком будущем, вполне работает, потому что людям – мы так устроены – очень сложно представить, что мы будем делать послезавтра. Когда люди начинают выкладывать свои представления о будущем, как правило, они их берут не из каких-то сложных измышлений, а из тех же СМИ, текущего дискурса и в этом смысле отражают то самое неизбежное будущее, чуть-чуть продолженное вперед.

В этом смысле форсайт как инструмент на 3-5 лет вперед отлично работает. Это тот горизонт будущего, о котором вы можете договориться, потому что вы с высокой долей уверенности можете утверждать, что в той сфере, в которой вы более или менее разбираетесь, в следующие несколько лет будет происходить примерно это – последовательно: раз, два, три, четыре. В этом смысле можно сделать A, B и C, вложиться в E, D и F, и договориться с «пацанами», что кому, что делаем, что не делаем, на что играем. Форсайт в этом горизонте работает прекрасно. Но на горизонте за двумя тактами управленческих решений, то есть, условно говоря, десять лет и более, форсайт работать перестает и начинается долгосрочное прогнозирование. Перестает работать, потому что перестают работать договоренности. К тому моменту – как в том известном анекдоте про Ходжу Насреддина – либо я, либо эмир, либо ишак… В общем, за десять лет реальность может довольно сильно измениться, в том числе и ваше представление о ней: придут к концу вложенные деньги, реализуются проекты, еще что-то. И когда вы обсуждаете далекое будущее – 10-15 лет – вы вынуждены работать не с решениями и хвостами прошлого. Вам нужно работать, в лучшем случае, с настоящим, то есть понять, что из настоящего будет важно там, или, что самое страшное, с будущим – понять, какие новые сущности, новые тренды и т.п. появятся и будут важны тогда, чтобы выбрать то долгосрочное будущее, к которому вы движетесь, и сейчас принимать решение, уже исходя из логики того будущего, в которое вы хотите попасть. На таком горизонте начинают работать сложные инструменты, например, сценарий долгосрочного развития, сценарий будущего.

Тут есть маленький забавный нюанс. Когда вы разрабатываете прогнозы – неважно, на три года вперед, на пять лет вперед или на 50 лет вперед, то от вас всегда заказчики требуют какой-то конкретики (из серии, ты не ругайся, ты конкретно скажи, сколько в граммах, в баксах, в тоннах угля, в процентах ВВП – цифру какую-нибудь покажи, чтобы там были какие-то референс, к чему мы идем).

Боль прогнозистов заключается в том, что на далеких горизонтах это так не работает. Есть прекрасная история об отце метода сценирования Германе Кане, который в свое время, в 1970-е годы написал мощнейшую книгу, такую вот класса для заклинания демонов, под названием «Год 2000-й», в которой он предъявил метод сценирования как инструмент и написал сценарий на 30 лет вперед про 2000-й год – с цифрами, со всем, как мы любим. Очень интересно ее читать сейчас, потому что смотришь часть с цифрами и понимаешь: вообще ничего не угадал, ни одной буквы в слове не угадал. С точки зрения цифр, вообще все иначе. Смотришь часть о трендах, противоречиях, общей структуре, качественных характеристиках мира и понимаешь, что мы сильно недооцениваем наших заокеанских коллег – местами как в воду глядел. И есть предположение, что этот прогноз еще продолжает реализовываться. 

На долгосрочном горизонте куда более эффективно работают не цифры, а сюжеты, удивительные истории. Трудно объяснить почему, но почему-то так получается, что будущее, которое не рассказывает хорошую историю, плохо реализуется, его неинтересно реализовывать. Хороший прогноз всегда рассказывает хорошую историю.

Обратное также верно. Если ваш прогноз, ваш сценарий мир читается как детектив, с высокой вероятностью он будет реализован, просто потому, что, во-первых, мироздание любит красивые сюжеты, а во-вторых, их как минимум прочтут. Мечтой моего темного прогностического детства является издание аналитического отчета о будущем развитии чего-нибудь эдакого в виде комикса. Вы же понимаете, я иду ровно в рамках базовых трендов – любви к презентациям Power Point. Не хватает только интеллектуальной честности, чтобы объявить: ребята, давайте перейдем к нормальным рисованным картинкам, причем желательно 18+.

Иллюстрирую. Существует такой прекрасный комикс «Трансметрополитен», рассказывающий удивительную историю об очень далеком будущем очень большого города и приключениях совершенно безбашенного журналиста-наркомана, борющегося с системой и со всем вообще. Комикс прекрасен – я бы сказал, что не много вещей, сравнимых по мощности. Интересно и радость узнавания пронзает. Когда авторы его рисовали десяток лет назад, они о текущей политической реальности ничего не знали, но как в воду глядели – прогностическая сила искусства. И в этом комиксе фоном, очень-очень мелкой вязью прописаны все сумрачные последствия – и прекрасные, кстати, тоже, но вы же понимаете, что у монетки две стороны – развития тех технологий, разворачивание которых мы наблюдаем сейчас, в которые мы инвестируем, о которых говорим, пишем, любим и т.д. Нано-, био-, искусственный интеллект? Пожалуйста! Все у нас будет очень искусственное и очень интеллектуальное. Понравится ли вам в этом мире? Экология? Да, реконструирование ландшафтов, создание ландшафтов под задачу, любые экосистемы – все, что хочешь, дрогой друг. Трансформация человека? О, многим только волю дай. Как можно не изменяться, когда можно изменяться? Виртуальная реальность? Да пожалуйста! Технологии послезавтрашнего дня? Да сколько хочешь! И это все там мелкой-мелкой кисточкой очень тонко прописано.

И когда я читаю в рамках нашей кадровой программы лекции о методиках, мы специально очень долго этот комикс разбираем как иллюстрацию того, как выглядит долгосрочный прогноз в художественной форме. Идеально – вот так. В этом смысле главная – не сюжетная линия, а мелкий контекст.

В ситуации долгосрочного прогнозирования вы невольно сталкиваетесь с тем, что самый лучший прогноз – это научная фантастика, потому что научная фантастика работает с тем же самым предметом, только смотря на него под другим углом. У вас прогнозирование придумывают какие-то сущности, а фантастика берет эти сущности и окунает их в социальный контекст, отвечая на главный вопрос философии: все это очень трогательно, а как мы с этим жить-то будем? И внимательное изучение научной фантастики с точки зрения понимания перспектив долгосрочного развития во многих областях куда более удивительно, интересно и познавательно, чем все форсайты, разработанные по данной теме за последние 20 лет. Линейка банальных примеров. Например, есть история о роботах. Если вы хотите понять, что будет с роботами в горизонте пять лет, то уже не надо читать форсайты и прогнозы – надо читать маркетинговые исследования, потому что роботы уже перешли от прогнозирования к маркетингу, уже высчитывают в деньгах, сколько это должно стоить. Но если вы хотите понять долгосрочные перспективы, то, конечно же, надо читать Айзека Азимова о людях и роботах, где разворачивается сценарий столкновения андроидной и неандроидной модели. Становится понятно, что люди рано или поздно все равно будут ковать подобных себе, потому что это и о древней мифологии, и о том, что мир эргономически устроен под человека, и о многом другом. Инвестировать надо в андроидов – в горизонте пять лет это глубоко не очевидно, а через 20 лет посмеемся вместе. Моя любимая фраза: «Деньги выделены, люди работают».

Историю с искусственным интеллектом футурологи обходят очень опасливо – там масса неясности в том числе то, что развитие технологий опередило прогнозирование. Технологии куются какими-то астрономическими темпами, а что с этим делать – вообще непонятно. И вот у вас нейросетки уже сдают школьные экзамены на вполне приличном уровне. И уже Audi, BMW и Toyota говорят, что к 2017 году будут беспилотные автомобили в качестве штатного решения в люксовом сегменте. И это все тоже об искусственном интеллекте и нейросетке. И уже у вас система перевода… В этом году пару месяцев назад нейросеть, разработанная группой продвинутых японских товарищей, взяла третье место на литературном конкурсе фантастического рассказа. Я, кстати, читал – хороший рассказ. Ребята – те еще тролли. Они выложили алгоритм генерирования текстов в сеть. Каждый может туда ввести некоторые параметры и получить свой текст фантастического рассказа в соответствующей рандомной генерацией. Да, все на японском, но автоматизированные переводчики спасают. Вы же понимаете, как рассказ назывался, да? Он не мог так не называться. Он назывался «День, когда робот написал роман». И вот на мягких кошачьих лапках к вам подкрадывается будущее, к которому в очередной раз никто не готов.

Если вам интересно про горизонт 3-5 лет – это одна история, а если вас интересует, что будет послезавтра, а прогнозирование – я снова говорю – это проблема послезавтрашнего дня, то тут вы без вариантов читайте научную фантастику. Например, Уильяма Гибсона, чей цикл «Киберпространство» (другое название – «Муравейник») во многом описывает весь сценарий долгосрочного развития IT, в котором мы все, дорогие друзья, радостно до сих пор находимся и ни на шаг влево, ни на шаг вправо из него не вышли. Дальше, что называется, адресую к первоисточникам. Не буду спойлить, потому что, кто читал, тот понимает, а кто нет, тому иначе будет неинтересно. А еще есть Чарльз Стросс и его «Акселерандо» и масса других толковых произведений.

Нанотехнологии? Нил Стивенсон и прочие толковые «пацаны» – от фантастики, заметьте, – включая спичрайтера американских президентов и очень толкового политолога, а в свободное время немножечко писателя-фантаста Дэна Симмонса – знаете такого? –на эту тему продуктивно упражняются. И если вы хотите знать, что вам дадут нанотехнологии не через год-два, как в бизнес-планах, и не через пять лет в рамках очередной национальной нанотехнологической инициативы, а лет через 20, а может быть 50, то это туда – к фантастам. Такая удивительная история происходит с долгосрочным прогнозированием.

Возвращаюсь обратно к фантастике и форсайтам. Вы же понимаете, когда вы занимаетесь долгосрочным прогнозированием, у вас есть здоровенная коробка с инструментами, в которой лежат молотки. И если у вас есть молоток, то любая проблема выглядит как гвоздь. Такие гаечные ключи, сякие гаечные ключи, инструменты для одного и для другого, инструменты для короткого горизонта, инструменты для длинного – то, что работает для длинного горизонта, не работает для короткого, то, что работает для короткого, выдает полную идиотию в длинном. Например, экспертные опросы – хотите получить полную идиотию, спросите экспертов о том, что будет через 30 лет. Очень смешно получается – экстраполяция неизбежного будущего, медийные представления и пр., что говорил раньше.

Хорошее, удобное место во всем этом занимает форсайт как очень эффективный инструмент краткосрочных договоренностей о будущем. В этом смысле – незаменимая штука, если вам нужно организовать рынок, понимание, заставить людей сплотиться. Ничто так не сплачивает, как работа над чем-то несвойственным – на этом построен весь team building. То каменные топоры совместно делать, то бисером плести, а то можно прогнозировать будущее – прекрасно работает. Организует сознание участников и позволяет вам с некоторой уверенностью говорить, что мы за дальние горизонты – не очень, но в горизонте пять лет будет примерно так. А если вы к тому же еще и лицо, принимающее решение, и работаете вы с вашими коллегами – тоже «конкретными пацанами», то будущее во многом – это ваши «пацанские договоренности». Как вы договоритесь, так и будет, по крайней мере, в соответствующем временном горизонте. И так вы уже переходите от прогнозирования к конструированию будущего – от придумывания к его деятельному созданию. Но это, как говорится, уже совсем другая история.

Наталья Луковникова: Коллеги, добрый день, я полностью согласна с Артемом, у нас общий бэкграунд. На данный момент я являюсь директором Центра научно-технологического форсайта Университета ИТМО, поэтому я буду говорить, наверное, не о том, что такое форсайт вообще, а какие проблемы у нас в жизни есть, что мы с этим пытаемся делать b как мы их пытаемся решить. Я немного не в форме – у меня здесь есть шпаргалка, в которую я буду иногда заглядывать. 

Мне хотелось просто остановиться очень кратко на нескольких тезисах и больше послушать ваши вопросы. Как форсайт появился и развивается у нас и что из этого получается на нашей русской родной земле? Слово красивое, иностранное, поэтому ситуации бывают разные. Сразу хочется отметить, что в западной практике люди адекватно разделяют форкаст и форсайт. Соответственно, одно – это какие-то математические, экстраполяционные модели, матстатистика и т.д. Другое – это, действительно, совокупность технологий думания о будущем, которое носит больше семантический или концептуальный характер. Как говорил Артем, есть тренды, они как-то идут, есть отслеженные последовательности, но мы могли бы их понять так, а могли бы понять иначе. А еще самое забавное, что мы могли бы их использовать как-то иначе, потому что тренды сами по себе никакой ценности не имеют, если они не формируют ландшафт, где мы двигаемся и понимаем, что это нам помогает, а это нам мешает.

В русском контексте слово красивое, поэтому оно должно решить все проблемы, как это обычно бывает у нас. До этого были стратегии, а потом появились форсайты. И когда ты приходишь и говоришь, что ты имеешь отношение к прогнозированию или к форсайту, то, соответственно, человек, с которым ты оказываешься лицом к лицу, больше всего хочет некоторого надежного прогноза – на 99% это будет, и я туда сейчас пойду.

Артем уже употреблял слова «сценарный анализ» или что-то такое – приходится объяснять: коллеги, будущее многовариантно, я могу пойти сюда, налево пойдешь – коня потеряешь и т.д. И это довольно трудно, потому что человек хочет надежного ответа – мы так привыкли.

Когда я читаю лекцию студентам, я пытаюсь им объяснить, что, наоборот, надежный прогноз, который на 99% сбудется – это не очень хорошо, потому что рынок морковки есть и будет, но на этом рынке, наверное, высока конкуренция, и оказаться на нем с новой морковкой, такой же, как и у многих других довольно тяжело. Прибыли, которые у нас будут, будут незначительными. Оказаться на каком-то рынке, которого еще нет или который только-только возникает, наверное, было бы интереснее, поэтому нужно смотреть не на надежные сценарии, а на какие-то маловероятные, но, конечно, не безумные, которые являются рискованными просто по банальной экокономической модели. То, что рискованно, является высокодоходным. Естественно, не все, кто туда побежит, оказываются удачиливыми, но те, кто что-то сможет сделать, имеют и выигрыш в темпе своих движений – и первые там оказались, и прибыль у них больше. Наверное, классическим примером является вся история об IT-отрасли, потому что можно было не верить в это дело, а можно было поверить, побежать и там получилось бы что-то такое хорошее.

Если очень огрублять, у нас есть две стратегии, как обращаться с прогнозами. Можно ориентироваться на очень надежные, но понимать тогда, что нам это дает, а можно – на что-то нетривиальное. И в этом плане форсайт и прогнозирование будет отличаться от футурологии тем, что футурология – это некоторое досужее фантазирование, а форсайт или прогноз нам даст хотя бы один вариант попадания в целевую модель, хотя бы один вариант развития событий, как я могу туда допрыгнуть.

Это первое, с чем сталкиваешься в русском контексте, – недопонимание, что форсайт, скорее, нужен для того, чтобы рискнуть, чтобы посмотреть на концептуально иную упаковку трендов (все ими пользуются так, а мы воспользуемся ими как-то иначе, потому что пар всегда поднимается вверх, и можно на него просто смотреть, а можно сделать какой-нибудь приятный механизм).

Но и это еще не все. Есть очень эффективный инструмент всей нашей прекрасной прогностической деятельности, который называется «образ будущего». И по-русски «образ будущего» – это что-то прекрасное, вероятно, достижимое, далекое и очень хорошее. И этим оно очень неконкретно, потому что когда об «образе будущего» говорят где-то там, то под «образом будущего» понимают некоторую модель разделения труда, которая будет складываться потом за горизонтом. Предположим, есть отрасль или образ жизни, который кто-то обеспечивает. Этот образ жизни – сейчас модно говорить в рыночной логике – обеспечивают некоторые производители. Эти делают одно, те – другое, мы что-то покупаем, куда-то идем. Если это автомобильная отрасль, то есть дороги, и кто-то ими занимается, много разных служб, есть шины, резина, нефть, все, что ездит и т.д. Это много-много разных производителей. И у них всех есть некоторое разделение труда, то есть мы оказываемся в сложной ситуации, где каждый занимает какую-то свою нишу (в том числе, что этот продает в сегменте, где покупательные способности ниже тысячи долларов в какой-то период, а тот – в том, где очень дорогие автомобили) – сложная ситуация разных ниш производства.

Образ будущего часто заключается не в том, чего мы гипотетически хотим, и есть некоторая инициативная группа за зеленое будущее всего, а в том, кто реально делает отдельные элементы всей этой системы. Когда мы говорим о прогнозировании, мы, наверное, должны говорить о лицах, принимающих решение, «реальных пацанах», как говорил Артем, которые могут, кстати, быть невидимыми. Все наши прекрасные обсуждения разделенного будущего каких-нибудь городских активистов или активистов зеленого будущего, пойдут в утиль, потому что есть более значительные лица, принимающие решение, которые тоже обо всем договорились. Тот, кто делает форсайт, должен уметь делать аналитику, выкупать какие-то тренды, которые не видно сразу, уметь определять, какие фигуры или общности за ними стоят и чего они хотят. Многие условно прогностические, форсайтные организации текущего момента там, даже если они называются Ernst & Young, занимаются конструированием будущего разделения труда, когда они собирают тех, кто есть сейчас, и пытаются коллегам объяснить, что если ты сам не поменяешь свою деятельность, ты так или иначе потеряешь место на рынке – не будет коней, не нужно будет их чистить, выращивать, будут трамваи и что-то другое. Дальше они вместе планируют, какие должны быть метаморфозы, чтобы туда привести. Понятно, что кто-то может не выжить в череде этих метаморфоз, но, тем не менее.

И в этом плане на нашей родной земле форсайт больше остается некоторым благопожеланием, и это переход к моему третьему тезису, что за форсайтом все равно должна стоять какая-то дальнейшая деятельность, то есть должна быть стратегия, которая положила новое концептуальное осмысление, новую полученную семантику куда-то в свое действие и стала его предпринимать. Иначе мы окажемся предметом, который несет волна, как те самые русские вузы, которые мы представляем и которые нельзя не учитывать, которые вдруг внезапно обнаружили, что есть то, что они называют электронным образованием. И ничего другого не остается, как начать торопиться и догонять. Мы все время и находимся в догоняющей логике, потому что мы смотрим, что проделано, и пытаемся сделать то же самое, принимая деятельность других субъектов за некоторые объективные тренды, что, наверное, не так, потому что мы бы могли понять, какой есть ландшафт, какой есть у нас багаж и что хотели бы сделать лично мы. И таких примеров сейчас довольно-таки много, когда можно от работника вуза, который занимается тем, что называет интеллектуальное управление в киберфизических системах, услышать, что он ориентируется, например, на Industry 4.0. Когда ему говоришь, что это неверно, потому что это лишь европейский проект взаимодействия с массой выливающихся в действительность технологий, которые начинают довлеть на рынок, пытаться предлагаться туда, , он этого не понимает. Кроме Industry 4.0, есть и американский концерн промышленного интернета, есть и китайские, и они организуют какую-то свою самостоятельную историю. Они пытаются понять свою бизнес-модель на своей территории. А нам очередной раз хочется догнать. Мы считаем, что есть какая-то лучшая практика где-то, и то, что они там сделали, – это и есть некоторое будущее в действительности. Конечно, да, потому что они это делают. И рано или поздно они это сделают, поэтому мы можем доверять тем документам, которые они пишут. Но хотелось бы, наверное, чего-то своего, потому что, опять же, от некоторых людей, которые занимаются прогнозированием у нас сейчас, можно услышать: «Смотрите, три года назад мы это говорили, а сейчас те коллеги сделали. Мы были правы». Русскому человеку всегда хорошо испытывать правоту в том, что он что-то сказал три года назад, и это действительно сбылось. Но вопрос, кто этим воспользовался? Это же а-ля военная стратегия – эту высоту заняла наша группа сил или же ее заняла какая-то чужая группа сил? Чему мы радуемся, собственно говоря: тому, что другие коллеги оказались там, а мы – нет, но зато мы были правы, поэтому правда всегда на нашей стороне? Наверное, момента организации деятельности на базе того понимания, которое могут дать форсайтные технологии, не хватает.

В деятельности нашего маленького отдела, который не панацея для всего вуза и не указ, мы сталкиваемся с тем, что обнаруживая какой-то складывающийся ландшафт, в котором еще есть возможность что-то сделать, иногда бывает трудно убедить десять бетонных плит, которые лежат сверху, в том, что нужно сдвинуться и организовать какое-то действие. Количество технологий и скорость их развития достаточно большие. Это все начинает довлеть на рынок. Оказывается, что на основе одних и тех же технологий мы можем формировать, грубо говоря, совершенно разные продукты.

Со студентами когда-то мы развлекались по поводу робототехники. Если мы заострим образ американской робототехники, мы получим маленькое, безлюдное автоматизированное производство – это роботы и это завод. Если мы посмотрим в Японию, окажется, что это антропоморфные роботы – робот как член социума, имеющий права, обязанности, возможность оплачивать что-то, потребляя, и т.д.

Какой образ нашей русской робототехники, если бы мы ее действительно хотели? Начиная прогнозировать относительно разных технологий, желательно посмотреть, на каком периоде находится развитие там и есть ли у нас возможность сконструировать, возвращаясь к первому пункту, свой собственный какой-то концепт. Каким образом можно выразиться о «там»? Сейчас много говорится, и я уже говорила о промышленном интернете, о всяких передовых технологиях производства: advanced manufacturing technologiesаддитивные технологии, цифровой завод и т.д. Вопрос: что мы хотим сейчас сделать, выбирая эту область как приоритетную?

Сам термин появился в 1970-е годы, первые программы появились в 1990-е годы, когда у нас было понятно что. А первые оценки первых программ появились в середине 1990-х годов. Можно найти это легким писком по Google, не особо углубляясь. Наша привычка искать только новейшую литературу – так нас учили в вузе – наверное, не совсем правильная, потому что хорошо найти то, что было сказано лет 40-50 назад, и посмотреть, что из этого сделано, а что не получилось, и понять свою модель движения. Не потому, что нам нужно кого-то догнать и перегнать, а потому что, даже если речь идет просто о некотором показателе в монетах на глобальном рынке, то нехорошо выходить на рынок с тем, что уже сделали другие. Это будет некрасиво, плохо продаваться и наверняка мы сделаем это, если не хуже, то гораздо позднее. Часто приходится слышать, как уважаемый профессор говорит, что он сделает робота (если кто знает о медицинском роботе Da Vinci) лучше, с показателями – как там у нас было – быстрее, выше, сильнее. Объяснить человеку, который от науки, что будет уже поздно, рынок уже сделает некоторое количество шагов в развитии, этот робот окажется устаревшим, возможности почти никакой нет.

Мы столкнулись с тем, что нужны какие-то поддерживающие проекты. Тут я пропускаю пятый и шестой свой пункт, потому что отклонилась по сценарному излучению совершенно в другое русло.  Нужны поддерживающие проекты, которые действовали бы не в области уже хорошо застроенной, а в той области, которая только-только сама начинает развиваться, где еще на Западе или в Китае что-то не перелетело из области науки окончательно в область стабильно начавшего свое развертывание промышленного или какого-то другого производственного употребления. И таких областей, я думаю, не очень много.

Что хотелось сказать? У нас возникает много разных организованностей, которые по-разному делают свой прогноз. Есть форсайтный центр Высшей школы экономики, который работает очень давно и пишет прогнозы для правительства – прогнозирование научно-технического развития Российской Федерации 2030, а теперь – 2040. В прошлом году Агентство стратегических инициатив запустило очень амбициозный проект Национальной технологической инициативы (НТИ), если кто-то слышал, о том, как создать новые рынки. И на фоне всей этой деятельности возникает очень-очень много вопросов, потому что в одном случае недостаточный учет деятельности инициативных делающих групп, потому что эксперты – это не делающая группа, которая участвует в Высшей школе экономики в дельфи-опросе. Эксперт, вероятно, где-то работает, но не всегда за ним стоит, грубо говоря, крупная сила. В другом случае мы имеем дело с людьми, быстро собравшимися, и хорошо, если среди них есть люди, у которых есть бизнес-чутье и они могут что-то предложить. Но зачастую, когда собирается такая группа, первое, что она предлагает, – это тривиальные решения. Она начинает видеть, реализовывать и предлагать в своих решениях то, что уже делается, где явно с входом на рынок и уровнем конкуренции у нас будут проблемы.

Поддерживающие проекты, наверное, должны удовлетворять каким-то критериям. Первый критерий я уже назвала: это то, что технологии еще не должны быть сильно развиты, они должны только-только выкатываться. В нашем Центре есть одна такая инициатива Университета ИТМО, которую мы тоже называем технологические инициативы – квантовая. По нашим оценкам, квантовые технологии или квантовые коммуникации развиваются в пределах 3-5 лет, и мы опоздали не на 50 лет – у нас еще есть шанс, сделав какой-то кульбит и сформировав стратегию, отправиться туда и предложить там конкурентоспособные продукты.

Какая у нас есть проблема? Мы теперь, находясь в логике НТИ, формируем рынки, но оказывается, что рынка и бизнеса, который мог бы поставить смелую задачу, выкатить на нее ТЗ и требовать новых технологий, не так много внутри. И когда у нас появляются стартапы, на что они ориентируются? Они ориентируются на внешний медиаобраз – что сказал Курцвейл, что написал Google, что говорит Microsoft. Мы всему этому верим, они действительно это делают. Но внутри рынок совсем другой. Он к этому не готов. И получается, что, либо стартап могут купить, если он окажется конкурентоспособным не только на внутреннем, но и на внешнем рынке, либо он просто погибнет, потому что здесь он никому не нужен. Без того, чтобы было развернуто сразу некоторое системное действие, что называется, инфраструктурное – была сформирована некоторая инфраструктура, которая производит сервисы, товары, продукты, и как-то их продает, невозможно подойти к новому рынку. Мы не решим его некоторыми точечными вкраплениями, поэтому если у нас есть устройство, но мы не поймем сразу, в какое глобальное видение, в глобальное разделение труда оно вписывается как инфраструктурное решение, мы все равно ничего не сделаем. Если мы не соберем сообщество, которое не просто вместе думает и разделяет образ будущего, а в этой будущей инфраструктуре занимает свою нишу, мы тоже ничего не сможем сделать.

В этом плане форсайт или долгосрочное прогнозирование имеет масштаб, потому что многие говорят, что хоть кто может воспользоваться сейчас этой технологией, от отдельного человека до маленькой компании, до небольшого стартапа и т.д. Да, эти методы, в целом, могут помочь построить какую-то там траекторию движения. Но по нашим представлениям, масштаб форсайта достаточно большой и имеет если не страновой уровень, то уровень достаточно больших компаний, которые могут совокупность некоторой технологической инфраструктуры и ее бизнес-модели предложить и реализовать. Без такой истории, к сожалению, мы окажемся без рук, и примерно так оно и происходит, потому что для новой инфраструктуры требуются изменения в законодательстве, которые не всегда возможно быстро организовать. Для нее требуются форсайтные, прогностические поддерживающие документы, но некоторые центры, которые пишут эти документы для государства, формируют снежный ком непонятного описания технологий. А где в этом прорывная технология? Мы же не должны весь багаж технологий сейчас апдейтить, потому что на это никаких ресурсов не хватит. Где в этом коме прорывная технология? Где в IT, которая стала распространенной инфраструктурой нового мира, прорывная технология? И когда встает хороший ученый – а я верю, что он хороший – и говорит, что он знает, что это блокчейн, то хочется закопаться под подушку и не вылезать оттуда, потому что поздно. С блокчейном уже поздно – его сделали уже не мы, не наши сервисы будут на основе этого блокчейна.

Собственно говоря, это некоторая проблема – в нашем маленьком кейсе мы пытаемся апробировать снизу методы воздействия, как это все организовать, как это пройти поэтапно. Но это один кейс, который мы собираемся масштабировать внутри университета. Нужно понимать, что он делается на пальцах, на коленке, и мы, наверное, уже можем делиться какими-то наработками, но не на том уровне, чтобы точно гарантировать, что это работает.

На этом, наверное, свой лирический, пламенный спич я прекращу. Будет лучше, если вы зададите нам с Артемом какие-то вопросы, и мы сможем дать обратную связь. Я рассказала контекст, в котором мы находимся, и что нам приходится делать.

видеозапись дискуссии

<< К списку всех мероприятий

© ZERO B2B Communication © 2008-09
© Смольный институт © 2008-09